5人以内小团队如何一步步规划招人用人：资深外企HR➕创业HR部门负责人的7000字心得分享
输入“/”快速插入内容
5人以内小团队如何一步步规划招人用人：资深外企HR➕创业HR部门负责人的7000字心得分享
5人以内小团队如何一步步规划招人用人：资深外企HR➕创业HR部门负责人的7000字心得分享
用户3869用户38692月25日修改
大家好，我是美妙人生，坐标杭州联合办公。聊聊我的背景：职业生涯从五百强外企起步，待过上市公司，也跟过冲刺上市的初创团队。人力资源六大板块里，招聘是我最早接触也做得最久的方向——从招聘专员开始，后来带招聘团队，协助好几个新业务线和高速增长的部门快速从零搭过几百人团队。做到HR高管之后，每个高管岗位和核心骨干的终面我还是会亲自把关。
在生财和联合办公里，我看到不少小伙伴从一个人单干，慢慢长成了小工作室。到了想把业务放大的阶段，"招人"这件事就绕不过去了。于是想把我在招聘上的一些经验和思考整理出来。也希望对正在经历这个阶段的你有点用。
一、你真的需要招人了吗？
在聊怎么招之前，先往回退一步——你现在真的到了该招人的时候吗？
这个问题值得认真想，因为招早了是浪费钱，招晚了是浪费机会。人力需求一定是跟着业务走的，不是"感觉忙不过来"就该招人了，而是要想清楚：
1.忙的是什么？
2.哪些事只有你能做？
3.哪些事不该再是你去做了？
1.什么时候招第一个兼职？
如果你现在还是一个人干，释放时间的第一选择通常是找兼职。
怎么判断该不该招？我听过一个常见的说法是看收入——收入到了多少、兼职的时薪是你的几分之一就可以开始。这个思路没问题，本质上是在算当下时间的ROI。
我再补充一个角度：关注你未来的时间价值并且看看你的时间都花在哪了。 如果一天下来大量时间被重复性的、低效能的事占满，你留给核心业务的精力不到七成，那就该动手了。不用等到收入达到某个数字，在不影响基本生活的前提下，把那些重复的执行动作（特别是AI也帮不了你提效的部分）梳理成SOP，交给兼职去做。
关于兼职多说几句：兼职最大的短板是不稳定，换人就意味着重新磨合。所以合作顺手的兼职，值得你花心思留住，发展成长期合作。另外兼职的用法也比较灵活——同一类执行工作可以找几个人轮着做，不同环节的事也可以分给不同的兼职，不用非得一个人扛所有。
2.什么时候招第一个全职？
兼职用着用着，你可能会隐约觉得"好像不太够了"。具体来说，有三种情况出现的时候，就该认真考虑上全职了：
第一，活已经多到兼职扛不住了。 同一类工作，兼职一天要干将近八个小时甚至更多，而且工作量还在持续涨。这说明这不是临时性的需求，而是一个常驻岗位了，兼职模式的性价比已经不如全职。
第二，兼职换得太频繁，而质量开始拖后腿。 当每换一个人你就要重新教一遍，交付质量也忽高忽低，花在沟通协调和兜底返工上的时间也会越来越多。这时候一个能力稳定在70分的全职，给你带来的价值大概率比几个75分但飘忽不定的兼职要高。
第三，你需要这个人"动脑子"了。 如果你发现分出去的工作不再是"照着SOP执行就行"，而是需要理解业务背景、自己判断怎么做，那兼职的投入度和信息量就不够了。特别是如果你已经有一个长期合作很愉快的兼职，这时候最好的选择就是把她转成全职——你们已经互相验证过了，磨合成本几乎为零。
说到招全职，其实很多人心里最真实的想法是：全职太贵了，万一不好管怎么办？先用兼职顶着呗。 还有一种常见的焦虑是：我也不是每天都有那么多活，招个全职来会不会有时候闲着？
这些顾虑都正常，但我想说一个更值得你在意的事情——从一个人单干到带第一个全职，本质上是你从"个体"变成"管理者"的第一步。这一步迟早要迈，而且只有迈出去了，你才会开始学怎么分工、怎么带人、怎么把业务从"长在你身上"变成"长在团队上"。后面的挑战只会更多，但你的能力也是在这个过程中长出来的。
反过来说，如果一直停在兼职阶段不往前走，大概率会遇到一个很现实的问题：你的业务天花板，会被兼职的波动性卡住。 兼职一换人你就要救火，质量一波动你就得兜底，你永远腾不出手来做真正推动增长的事。
所以全职贵不贵、好不好管，这些都是可以学和可以解决的问题。但如果因为这些焦虑一直不动，你付出的隐性成本可能比一个全职的工资高得多。
二.招聘前先做好招聘规划
大家有招人想法的时候都是觉得我想招的什么岗位，招多少人，这些人什么时候到岗，做一个粗略规划，当真正用人时候回头发现各种问题。所以发招聘信息前几个关键点还是要想好。
1.要的是人还是要的是能力补齐
大家定岗时候习惯性参考同行或者自己脑袋一拍觉得这个部分应该是要加一个人，这时候就 从业务流程环节梳理清楚，特别是在AI发展迅速时候有些部分提效是工具就能解决，调一下流程就跑通。真正需要招人的情况在确认排除工具和流程的可能性后确定这件事就是需要一个人持续投入精力才能完成。不然人用着用着后期觉得不需要再开掉，整个周期里人力成本包括开人成本都是一个不小的损失。
2.定岗后再定编
想清楚要招什么岗位之后，下一步是定编——这个岗位招几个人。
小团队在这一步很容易犯两个极端情况。一个是"先招一个试试"，没想清楚这个岗位到底需要多少人力就开始招了，结果人来了发现活根本干不完，又得加人，节奏全乱。另一个是一口气想招好几个，觉得人多了就能跑快，但实际上你的管理带宽还没准备好，同时来两三个新人反而谁都顾不上。后面团队规模超过5人时候就可以培养一个老员工帮你分担新人入职成长事情。
定编的核心逻辑还是回到业务：把这个岗位要做的事情拆出来，估算一下工作量，一个人每天正常工作八小时能消化多少。如果一个人能覆盖，就先招一个，让这个岗位先跑起来。如果明显一个人不够，也别一次到位，可以先到一个人磨合流程，等跑顺了再加第二个，比你一上来就招两个人然后两个人都在等你安排要高效得多。
小团队定编有一个原则：宁可让人稍微忙一点，也不要让人闲下来。 忙说明业务在转，人在创造价值；闲的时候不光浪费钱，团队的状态和节奏也会散掉。至于团队成员的替补角色在人员规模20人时候才需要开始考虑。小团队尽量选择多面手。
3.人才画像的误区
很多人当了老板之后，对员工的期望会不自觉地拉高。觉得既然我花了钱招人，那来的人最好什么都能干，上手就快，还不用我怎么教。
但现实是，小团队能开出的薪资和平台光环都有限，非常现实情况就是你就是招不到那种"完美选手"。与其追求一个样样都行的人，不如想清楚这个岗位最核心的一两项能力是什么，在这一两项上找到达标甚至优秀的人，其他的可以进来之后慢慢补。
毕竟合适比优秀更重要，匹配才是最好的。之前看到有人发的招聘描述里第一个就是学历本科，XX专业，但是了解到他业务所在城市又是三四线，薪资不具备竞争力，工作内容倒是相当简单有手就能干的。按理来说这样是会很好招到人，同样也存在一个问题就是大概率会招到一个眼高手低的人。足够聪明的人如果选择这样的机会那也是短暂性来偷师，学完就跑了。还不如根据岗位特色选择一个底层素质更匹配的，愿意踏实肯干要求不高追求稳定生活，这样人才画像反而不是什么高学历的人，而是宝妈或者性格内敛的本地女生。
4.成本预算要提前算好账
在大公司定薪酬是一件非常严谨的事情，有薪酬体系、有职级对标、有市场调研数据。小团队不需要搞这么复杂，但是成本预算的账要提前心里有底。
先摸清楚市场行情。 你想招的这个岗位，在你所在的城市、你这个行业，大致的薪资范围是多少？去Boss直聘、脉脉上看看同类岗位别人开多少，或者问问圈子里同阶段的团队，心里先有个数。不了解行情的话，要么开低了根本没人来，要么开高了超出自己的承受能力。比如一个3年的运营岗既使在杭州，不同细分意味着薪酬也是差异，比如细分内容运营，直播运营，同样是内容运营还会细分到小红书内容运营，短剧内容运营，APP和私域内容运营，像小红书内容运营普遍在8K-12K，而短剧内容运营更多在15K以上。但是普遍来说对于小团队利润不足年度百万以上时候，用一个应届生或者1年左右经验的内容运营控制在6K综合月薪相对划算，更低成本的方式也可以使用大四的实习生先以3.5K月薪实习一年考察足够踏实后顺利转正可控在5K-5.5K。
人力成本要计算的是总成本，不只是月薪。 很多第一次招全职的人只想了"每个月给多少钱"，但实际用人成本不止这些。社保公积金是一笔（即便按最低基数也是真金白银），试用期的产出大概率达不到满额，你带教投入的时间精力也有隐性成本。粗略估算的话，一个员工的实际成本大概是月薪的1.3到1.5倍，提前心里有数，免得几个月后算账觉得怎么花了这么多。
工资定一个薪资区间，而不是一个死数字。 面试过程中你会发现，候选人的能力参差不齐，有些人贵一点但明显更好用。如果你只有一个死数字没有弹性空间，遇到好的人要么留不住要么纠结到错过。建议给自己留一个合理的浮动范围，比如你心理预期八千，那可以设定在七千到九千之间，根据候选人的实际情况灵活调整。
另外成本方面不止人力成本一个数字，还有招聘成本也要提前估算好。
投放什么渠道，每个渠道需要花费多少钱，周期多久，招聘期间你的面试时间成本。